現代の営業における科学的管理法とは

科学的管理法と言えばテイラーであり、T型フォードですね。経営学を学ぶと必ず教科書に出てくる話題です。これらは製造業での話ですが、営業においても同様の考え方は有効です。

テイラーの科学的管理法とは

科学的管理法とは1900年代にフレデリック・テイラーによって提唱された、労働者を管理・分析して生産性を向上させるマネジメント手法です。「テイラー・システム」や「テイラーリズム」、「テイラー主義」と呼ばれることもあり、英語では「Scientific management」と呼ばれています。
1900年代初頭、工場で働く労働者が行っていた業務は、労働者自身の主観的な経験やスキルに頼って管理されていました。しかしこの場合、仕事の成果は労働者自身の能力に左右されるため、人によって成果がバラバラになったり、安定的な労働力の供給ができないことが課題でした。
そんな中、フレデリック・テイラーが彼らの仕事を科学的かつ客観的に観察・分析することで労働効率を飛躍的に向上させることに成功します。雇用主にとっては労働者に支払う費用を安く抑えることができ、労働者にとっては賃金の支払いを上げることができる、画期的な手法として広く普及しました。

科学的管理法の原則

テイラーの科学的管理法の原理原則が、下記の3つです。

• 課業管理
• 作業の標準化
• 作業管理のための最適な組織形態

課業とは『ノルマ』『タスク』といった意味があります。テイラーはノルマを示すことで組織の能率向上を狙いました。
作業の標準化は時間研究と動作研究の2つの要素からなる管理手法です。ある作業を行うのにかかる時間をノルマとして設定します。そして動作研究では必要な道具や工程を標準化します。
最適な組織形態とは、『生産と計画の分離』です。従来では生産現場のボスとなる労働者に、他の労働者の管理を任せる「内部請負性」をもとに生産現場が生産計画をたてていました。生産現場から計画を分離することで、生産現場は生産に集中でき、また計画も専門化されていきました。これがのちに『機能別組織』という組織形態になっていきます。

科学的管理法のデメリット

一見すると良い事づくめの様に感じますが、良い事ばかりではありません。

• 労働者が歯車の様に扱われる
• ブルーカラーとホワイトカラーの分離

という大きなデメリットがありました。これらは掘り下げて解説するまでもないと思います。
のちにこれらによってより労使関係が悪化する原因となったのです。

科学的管理法の克服

では、現代に生きる私たちはどのように科学的管理法のデメリットを克服すればよいのでしょうか。

『ノルマ』の解体

まずは『ノルマ』を解体する必要があります。どんな営業マンでも『ノルマ』と言われて嬉しい人なんていません。ではどのように解体していくのがベストなのか。
ノルマをルールに分解しましょう。ルールをさらに二つに分けます。『できる・できない』のあるルールとないルールです。
例えば営業マンであれば『髪型はおでこを出す』という事を言われた人も多いのではないかと思います。おでこを出す髪型の方が自信があるように感じられるため、営業がより優位に進むという考え方です。これは『できる・できない』が無いルールです。守ろうと思えば誰でも守れるルールです。この『できる・できない』の無いルールを明文化していくと、組織の文化が出来上がります。
各部署毎に管理者がルールを設けていきますが、ルールの設定に当たっては部下からの提案を十分に取り入れる必要があります。それによって歯車ではなくなり、『自分の組織』という感覚が醸成されていきます。
ではもう一方の『できる・できない』があるルールはどうでしょうか。これが一番『ノルマ』を表す部分になるかもしれません。これは『ゴール』『スキル』という考え方に置き換える必要があります。新入社員の目標値とベテラン社員の目標値が同じで良いとは誰も思わないでしょう。
そして、この『ゴール』は労働者自身で設定する必要があります。そこに責任を求めます。
この時に重要なことは『本人が達成可能であると思えるラインで設定すること』です。決して上から押し付けてはいけません。
この話は評価制度の話になってくるので今回はこのくらいに留めます。

質なのか量なのか問題

これも長年議論されてきている命題だと思いますが、私たちの考えでは結論が出ています。
『質は量によってもたらされる』です。

新人であれば、まずは『量』をこなすことを優先します。テレアポであれば架電件数です。とれたアポイントの量ではありません。多くの企業がここを間違えて、『アポを○件取れ！』というゴールを設定してしまいがちです。『テレアポは1%とれれば普通だ』という基準を持ち合わせない新人は、10件かけても20件かけてもアポが取れず、しまいには『自分には無理だ』と思ってしまいます。ですが実際にはアポ率1%が普通なのであれば、20件の架電ならアポが0件でも統計的に（科学的に！）正しいという事です。ですので、まずはアポが取れることをゴールにするのではなく、架電件数などの誰にでもクリアできる行動量をゴールとして設定していきます。

先に上げた例としてアポ率と言いましたが、これは『取れたアポイントの件数÷架電件数』の事です。
一般論として1%程度です。
この『率』こそが『質』の正体です。
ですので、質を上げることよりも、まずは量をこなすことで、自然と質を上げていくという考え方がベストだと考えています。

現代の営業管理においては、この『量』を『営業フェーズ』で分割したうえで計数管理していくのがベストプラクティスです。そして量同士で割り算し、率＝質を算出し、この質が向上していくように『できる・できない』の無いルールを作っていきます。それこそがトレーニングになるのです。

この辺りのマネジメントの話になると、何時間でも話し続けてしまうくらいにネタが尽きないです。『ここをもっと知りたい』という方はコメント欄からお知らせください。